Governance bij Volkswagen: ons kent ons

09.10.2015

 

In de nasleep van de dieselaffaire krijgt de Raad van Bestuur van Volkswagen de internationale pers over zich heen.

De New York Times titelt: “Problems at Volkswagen start in the boardroom”.  De Financial Times is even kritisch: “Boardroom politics at heart of VW scandal.

Beide gereputeerde kranten houden voor dat de disfunctionele governance bij Volkswagen aan de basis ligt van het schandaal.

Volkswagen valt nog net onder de definitie van het familiebedrijf van de European Group Owner Managed Business.  De families Piëch en Porsche hebben 50,73% van het stemrecht alsmede meerdere vertegenwoordigers in het bestuur. Andere belangrijke aandeelhouders zijn de staat Nedersaksen (20% van het stemrecht) en de Qatar Holding (17% van het stemrecht).

De governance van Volkswagen is typisch Duits.  De vennootschap valt onder het zogenaamde “Mitbestimmungsregime”, hetgeen impliceert dat de Raad van Toezicht voor de helft uit vertegenwoordigers van de werknemers bestaat en voor de andere helft uit vertegenwoordigers van de aandeelhouders.

Precies op dat vlak loopt het volgens de governance-critici mis: 17 van de 20 leden van de Raad van Toezicht zijn Duits of Oostenrijks en behoren tot de inner circle van het Volkswagen establishment.  Volgens de Financial Times heeft de Raad van Toezicht in de persoon van Annika Falkengren, CEO van de Zweedse bank SEB, slechts één echt onafhankelijk lid van de Raad van Toezicht.

Om te bevestigen dat de critici een punt hebben is antropologisch board onderzoek vereist.  Maar het zou kunnen.

Het feit dat de Raad van Toezicht ondergedompeld is in een “ons kent ons sfeer” betekent volgens de critici dat afwijkende meningen en kritische geluiden taboe zijn in de Raad van Toezicht van Volkswagen.

Voor elk governance-orgaan – weze het Raad van Bestuur of Raad van Toezicht – is een cultuur van openheid van groot belang.  Bestuurders moeten vrij hun mening kunnen zeggen, assumpties in vraag kunnen stellen en op een constructieve wijze van mening kunnen verschillen zonder dat dit hen aangerekend wordt.  Er is met andere woorden een open governance-cultuur nodig.  Het is zeer de vraag of dergelijke cultuur kan gerealiseerd worden wanneer een governance-orgaan een vrij uniforme en weinig diverse samenstelling kent zoals dat met de Raad van Toezicht van Volkswagen het geval is. 

Volkswagen moet inderdaad misschien een goed gesprek over de bedrijfscultuur en meer nog over de governance-cultuur op de agenda plaatsen, zoals ook Caroline Ven van Etion suggereert.  De benoeming van de oudgediende VW-manager Hans Dieter Pötsch als voorzitter van de Raad van Toezicht biedt op dat vlak weinig hoop.  Siemens pakte het in 2006 naar aanleiding van een omvangrijk omkoopschandaal anders aan.  Siemens benoemde toen voor het eerst in zijn honderdvijftigjarige geschiedenis een externe voorzitter en een externe CEO, die orde op zaken hebben gesteld.

Maar zou een andere cultuur het dieselschandaal vermeden hebben?  Dat is natuurlijk een totaal andere zaak. De hamvraag is wie het initiatief voor de uitlaatmanipulatie heeft genomen en wie er op welk tijdstip van op de hoogte was.  Dat zullen de vele onderzoeken moeten uitwijzen.

Een goede governance betekent immers nog niet dat dat alle fraude op het vlak van het management of in lagere geledingen van de onderneming kan vermeden worden.

Nieuw onderzoek: helft bedrijven heeft geen actieve raad van bestuur

12.11.2014

In de afgelopen jaren heeft prof. Ann Jorissen van de Universiteit Antwerpen een team geleid, dat met fondsen van het IWT een grootscheeps onderzoek heeft uitgevoerd naar governance in private ondernemingen. De onderzoekspopulatie bestond uit 757 niet-beursgenoteerde NV’s met meer dan 20 werknemers verspreid over heel België. Vrijwel alle aspecten van de governance van deze bedrijven werd tegen het licht gehouden.

Het onderzoeksteam stelde vast dat de eigendom in de bestudeerde ondernemingen erg geconcentreerd was: in bijna twee derden van de gevallen was een familie de grootste aandeelhouder.

De scheiding tussen eigendom, controle en management is beperkt. Van de vier à vijf leden, die een raad van bestuur normaal telt, zijn er twee à drie leden die ook aandeelhouder zijn. In meer dan de helft van de ondernemingen is de gedelegeerd-bestuurder ook de grootste (mede-) eigenaar. Daarnaast is de gedelegeerd-bestuurder ook vaak lid van de raad van bestuur en zelfs voorzitter ervan.

Ongeveer de helft van de NV’s heeft geen actieve raad van bestuur in de betekenis van de Code Buysse. Een actieve raad van bestuur vergadert vier keer per jaar en houdt daarnaast nog een strategische dag.

Gemiddeld maakt er één externe bestuurder deel uit van de raad van bestuur. Meestal is hij ook onafhankelijk. In 49 % van de raden van bestuur zetelt er geen vrouw.

De raad van bestuur houdt zich vooral bezig met de controle op de financiële resultaten. Er is minder aandacht voor het verstrekken van advies en het vervullen van netwerkfuncties. Het onderzoeksteam stelt zich de vraag of de ondernemingen dan over andere kanalen beschikken waarlangs ze advies krijgen. Wellicht moet deze vraag positief beantwoord worden: externe adviseurs spelen hier wellicht een belangrijke rol.

Eén van de interessantste conclusies van het onderzoek betreft de rol van de verschillende acteurs op het vlak van het controleren en monitoren van het bedrijf, het opstellen van de planning, het onderhouden van contacten met de voornaamste stakeholders en het formuleren en implementeren van de strategie. Het blijkt dat het management hier de belangrijkste acteur is (66 tot 79 % van de invloed op voormelde vlakken). Met 14 tot 26 % is de raad van bestuur de tweede belangrijkste speler. De rol van de algemene vergadering is dan weer zeer beperkt.

Informeel overleg blijkt heel belangrijk te zijn. Zo vindt één keer in de maand een informeel overleg plaats tussen de grootste aandeelhouder, de leden van de raad van bestuur en de gedelegeerd-bestuurder.

Raden van bestuur van ondernemingen in een opstartfase en van grote ondernemingen zijn het meest actief. In middelgrote ondernemingen is de rol van het bestuur beperkter. Uit deze vaststelling blijkt dat de gefaseerde aanpak, die de Code Buysse voorschrijft, in de praktijk niet altijd gevolgd wordt.

De studie van prof. Jorissen en haar team is zowel voor academici en practici erg belangrijk. Ze toont aan dat governance in de praktijk een andere gedaante heeft dan in de codes en de doctrine.

Twee keer nadenken voor je verkoopt

03.11.2014

Wie als familiaal ondernemer de pensioenleeftijd bereikt, kan drie dingen doen: kiezen voor familiale opvolging, verkopen of de eigendom houden en het bedrijf door een externe manager laten leiden.

In een recente bijdrage plaatste private equity specialist Filip De Clercq kritische kanttekeningen bij de verkoop. Het zijn er vijf:

  • De Clercq waarschuwt voor al te groot optimisme omtrent de te verwachten overnameprijs.  De overnameprijs wordt immers zelden volledig in cash betaald.  Een gedeelte moet vaak onder de vorm van een zogenaamde "vendor loan" terug ter beschikking gesteld worden van de koper.  Ook wordt er met "earn out" formules gewerkt, waarbij de prijs wordt vastgesteld in functie van te behalen milestones.  Dit alles brengt met zich mee dat de verkoper meestal slechts drie keer de ebitda ontvangt in cash en wordt opgezadeld met een ongezellige onzekerheid omtrent de uitgestelde betaling.
  • Na de overname is de ondernemer zijn inkomen uit de vennootschap kwijt.  Wie jaarlijks 100.000 EUR verdiende moet minimaal 7 tot 10 miljoen EUR zonder risico kunnen beleggen om hetzelfde bedrag te bereiken.  In tijden van lage rente is dit niet evident.
  • Het gezonde familiebedrijf wordt uitgehold door allerlei overnamekosten, die op haar worden afgewenteld.
  • De overname wordt dikwijls betaald met gelden, die in het familiebedrijf zitten. In veel gevallen is er echter onvoldoende netto vrije cash flow om de prijs te betalen.  Men probeert dit euvel te ondervangen door meer omzet te realiseren, hetgeen vrijwel altijd ten koste gaat van de marge.  Het familiebedrijf wordt dus minder winstgevend.
  • Vermits er veel middelen nodig zijn om de overname te financieren investeert men niet meer in R&D.

Zowel voor de verkoper als voor het familiebedrijf zelf is dit een somber plaatje. Wat is dan volgens De Clerq de oplossing? Hij is groot voorstander van een fusie met een collega familiebedrijf. Een interessante piste, die nader onderzoek vergt.

 

 

Opvolging: waarom Michael Bloomberg niet kan loslaten

08.09.2014

Vorige week bracht Amerika-correspondent Roel Verrycken in de Tijd een bijzonder boeiend verhaal over Michael Bloomberg. Na drie termijnen als burgermeester van New York staat Bloomberg op 72-jarige leeftijd opnieuw full time aan het roer van zijn media-imperium. Daniel Doctoroff, de CEO die het bedrijf runde in Bloomberg’s afwezigheid, heeft de deur achter zich dichtgeslagen.

Nadat hij burgermeester af was, zou Michael Bloomberg zich enkele uren per dag bezig houden met zijn media-business. Voor de rest zou hij zich vooral inlaten met zijn filantropische activiteiten. Zijn fortuin bedraagt immers 32 miljard dollar. Volgens Verrycken werden die paar uur per dag er gauw vijf, zes, zeven of meer. Nu zit Michael Bloomberg opnieuw full time achter zijn imposante bureau. Hij verklaarde in de media dat hij na twaalf jaar burgermeesterschap te weinig om handen had. Verrycken citeert hem als volgt: "Mijn filantropische stichting loopt, maar vereist weinig dagdagelijks management. Ik zal er zijn op de bestuursvergaderingen. Maar bij Bloomberg moeten er elke dag beslissingen genomen worden".

Doctoroff van zijn kant legde er zich bij neer. Hij verklaart: "Mike is een beetje een god binnen het bedrijf. Hij heeft het universum geschapen. Hij heeft de tien geboden geschreven. En dan is hij vertrokken. En dan kwam hij terug. Je moet begrijpen dat, als God terugkomt, de dingen veranderen".

Voor wie vertrouwd is met opvolging in familiebedrijven komt dit ganse verhaal niet over als een verrassing. Ins ons boek "Het roer uit handen geven" hebben Johan Lambrecht en ikzelf overdragers zoals Bloomberg bestudeerd. We kwamen tot de conclusie dat opvolging in essentie een rolwisseling inhoudt, waarbij de overdrager de rol van leider van het familiebedrijf overlaat aan de opvolger. Het proces zal des te beter verlopen, wanneer de overdrager een nieuwe rol vindt. Dit kan een rol zijn binnen het familiebedrijf (bijvoorbeeld voorzitter van de raad van bestuur) of erbuiten (bijvoorbeeld een activiteit in een non profit vereniging). Wanneer de overdrager er niet in slaagt om zo’n nieuwe rol te vinden wordt het problematisch. Dan heeft hij de neiging om zich vast te klampen aan zijn oude functie van leider van het familiebedrijf. Alle redenen zijn dan ook goed om de terugkeer goed te praten.

Michael Bloomberg is er na een uitstap in de politiek duidelijk niet in geslaagd om een nieuwe rol te vinden, waarin hij zich kan uitleven. De moraal van het verhaal voor overdragers: denk goed na over de nieuwe rol die je na de overdracht wil spelen.

Is negen jaar de optimale zittingstermijn voor bestuurders?

25.08.2014

Hoe lang maakt een bestuurder idealiter deel uit van de Raad van Bestuur? Deze vraag wordt ons dikwijls gesteld. Nu is er ook wetenschappelijk onderzoek, dat ons een antwoord biedt.

In familiebedrijven wordt soms weinig nagedacht over de samenstelling van de Raad van Bestuur. Familiale automatismen wegen bij de samenstelling van de Raad van Bestuur soms zwaarder door dan grondige reflectie. Dit heeft tot gevolg dat vooral familiaal aangeduide bestuurders soms (heel) lang deel uitmaken van de Raad.

Bij de bepaling van de duur voor een bestuursmandaat hebben we weinig houvast. De wettelijke maximum duur van een benoeming is zes jaar. De Code Lippens-Daems bepaalt dat men na twaalf jaar niet meer als onafhankelijke bestuurder kan beschouwd worden. De achterliggende idee is dat bestuurders na twaalf jaar wat dichter bij het management staan zodat ze niet geheel meer onafhankelijk zijn. De Code Buysse zegt niets over de duur van een bestuursmandaat.

Professor Sterling Huang (Insead) heeft de problematiek van de optimale zittingstermijn van bestuurders bestudeerd. Hij komt tot de conclusie dat de effectiviteit van bestuurders vertaald wordt in een omgekeerde U-curve. Het zal geen verwondering wekken dat bestuurders een ruime aanlooptijd nodig hebben vooraleer zij echt toegevoegde waarde kunnen bieden. Zij moeten het bedrijf, zijn sector en nog veel andere elementen leren kennen. Volgens onze ervaring duurt dit toch wel een paar jaar. Na deze aanlooptijd komen de bestuurders op kruissnelheid tot zij een omslagpunt bereiken en hun toegevoegde waarde opnieuw afneemt. Volgens Huang ligt dit omslagpunt na negen jaar.

Deze termijn werd door Huang nog verfijnd. In vennootschappen, waar de toezichtsrol van de Raad van Bestuur belangrijker is dan de adviserende rol, ligt het omslagpunt op zeven jaar. Waar advies dan weer de bovenhand haalt op toezicht, is elf jaar dan weer het richtsnoer.

Misschien moeten familiebedrijven in het licht van het onderzoek de samenstelling van hun raden van bestuur eens tegen het licht houden en waar nodig bijsturen.

Deugdelijk bestuur vereist een juiste attitude

02.09.2013

Geregeld vraag ik aan familiale ondernemers of een bepaalde belangrijke beslissing reeds door zijn raad van bestuur is besproken en goedgekeurd. Mijn vraag is soms des te meer pertinent omdat het familiebedrijf wel degelijk een raad van bestuur met externe bestuurders heeft en vaak zelfs prat gaat op een performante governance. Helaas luidt de reactie soms samenzweerderig: "Is dat wel nodig? Ik heb alle aandelen, dus ik beslis wat ik wil".

Uiteraard is dergelijke reactie problematisch. Belangrijke beslissingen moeten nu eenmaal door de raad van bestuur worden besproken en goedgekeurd. Dat bepalen zowel de vennootschapswet als elementaire principes inzake deugdelijk bestuur.

Hoe komt het dan dat onze ondernemer reageert zoals hierboven omschreven? Het antwoord is eenvoudig: zijn attitude inzake governance zit niet goed. Om succesvol te werken moet men een mindset hebben, die uit drie elementen bestaat.

In de eerste plaats moet een ondernemer bereid zijn om macht te willen delen met anderen, in dit geval met de raad van bestuur. Voor ondernemers, die een familiebedrijf uit de grond hebben gestampt en er hun beste krachten aan gewijd hebben, is dit vaak niet gemakkelijk. Zij gedragen zich als zonnekoningen, die aan niemand verantwoording verschuldigd zijn. Wie wil werken met een actieve raad van bestuur moet het echter anders aanpakken en reële (mede)beslissingsgevoegdheid geven aan die raad van bestuur.

In de tweede plaats moet de ondernemer en de familie echt willen luisteren naar externen. Voor veel familiale ondernemers is de externe bestuurder de eerste buitenstaander, die de inner circle van de familie vervoegt. Families denken vaak dat zij de waarheid in pacht hebben, vooral wanneer ze al jaren een succesvol bedrijf hebben uitgebouwd. Oprecht en met een zekere nederigheid luisteren naar de opinie van een derde valt moeilijk. Maar er is hoop: luisteren kan men leren.

Tenslotte moeten de ondernemer en de familie de afspraken respecteren, die met de externe bestuurder gemaakt zijn. Afspraken inzake informatieverstrekking, het beslissingsproces en de vergoeding zijn kernelementen.

Wat gebeurt er wanneer de ondernemer niet de juiste attitude afficheert? Ook hier is het antwoord eenvoudig: externe bestuurders, die onafhankelijk van geest zijn en zichzelf respecteren, haken af. En in het familiebedrijf wordt aan deugdelijk bestuur verder alleen lippendienst bewezen. Een gemiste kans dus voor onze ondernemer en het familiebedrijf.

Familie Claes: onconventionele strategie in crisistijd

06.06.2013

Het was Professor John Ward die er voor het eerst op wees dat familiebedrijven graag onconventionele strategieën hanteren.  Een voorbeeld daarvan is anticyclisch investeren, met andere woorden, investeren op een ogenblik dat niemand dit doet zoals in crisistijd.  Wouter Torfs zei in een recent interview dat hij in deze barre economische tijden uitkeek naar overnamedoelwitten.  Een ander prachtig voorbeeld hiervan vonden we deze week bij de familie Claes uit Sint-Pieters-Leeuw die in haar nevenbedrijf Roels Printing gastheer was voor de Antwerpse IFB League meeting.Het is algemeen bekend dat de drukkerijsector het erg moeilijk heeft.  Van de 1.400 Vlaamse drukkerijen in 2008 blijven er op vandaag nog 800 over.  Deze cijfers zijn veelzeggend.  Tot deze blijvers behoort Claes Printing dat in de afgelopen jaren op overnamepad trok en twee concurrenten bij de Groep Claes inlijfde.  In 2011 werd Poot Printers uit Groot-Bijgaarden overgenomen en in 2012 gebeurde hetzelfde met Beukeleirs.  Dit liet de Groep Claes toe om de gezamenlijke omzet op te drijven tot 15 Mio EUR.  Op die manier speelde de Groep Claes een leidende rol in de consolidatiebeweging.  Binnenkort worden de diverse vennootschappen juridisch gefusioneerd tot één entiteit. Deze strategische stappen verliepen op hetzelfde moment als de overgang van de eerste naar de tweede generatie.  Guido Claes heeft in deze periode geleidelijk de fakkel overgedragen aan zijn kinderen Heidi, Sandra en Thijs en zijn schoonzoon Dirk Cornelis.  Deze laatsten bleven niet bij de pakken zitten en richten in 2012 een raad van advies op die als klankbord fungeerde voor de verdere professionalisering en de strategie.  In samenwerking met de raad van advies werkte het familiaal management aan een afbakening van de taken van het management en vooral aan een stevig financieel plan. De story van de familie Claes leert ons dat familiebedrijven in de crisis niet alleen veerkrachtig zijn maar ook opportuniteiten kunnen grijpen.  Mits men natuurlijk met de juiste dingen bezig is zoals een strategische aanpak en professionalisering.

 

Overnameprijzen voor familiebedrijven blijven stabiel

12.04.2013

De overnameprijzen van familiebedrijven zullen de komende jaren met 25% dalen. Deze stelling werd in juli 2012 geponeerd door een overnamebemiddelaar.

Voor deze stelling werden een aantal argumenten naar voor gebracht:

  • er zouden meer verkopers zijn dan kopers;
  • er zou minder ontleningscapaciteit zijn bij de banken;
  • de overnamemultiples zouden dalen;
  • er werden nieuwe fiscale maatregelen gevreesd.

Bijna een jaar later is het nuttig om deze stelling tegen het licht te houden.

Vooreerst moet het argument dat er meer verkopers zijn dan kopers sterk gerelativeerd worden.  De goede overnamedossiers blijven eerder schaars.  Veel overnemers blijven derhalve koortsachtig op zoek naar interessante overnames.  Wie een goed bedrijf heeft, hoeft dus niets te vrezen.

Ook het feit dat de bankiers minder zouden lenen moet sterk gerelativeerd worden.  Zoals Bart Eeckhaut, Head Business Lending Commercial Banking van ING België aangeeft, steeg de kredietverlening aan de Belgische economie in 2012 met 4,4 Mia  EUR.  Bovendien is ING niet afgeweken van de al jaren geldende vuistregels bij de kredietverlening die erin bestaan dat 20 % eigen middelen gevergd worden en 80 % kan geleend worden.  Als de target goed is én de prijs correct, gebeurt het volgens Bart Eeckhaut nog steeds dat 100 % kan geleend worden.

Overnamespecialist Bruno Vervisch wijst er bovendien op dat de praktijk in de afgelopen periode creatief is geweest in die zin dat leningen die de verkopers toestaan – de zogenaamde vendor loans – eventuele leemten in de financiering opvullen.

Ook het argument dat er lagere multiples worden geboden moet met een korreltje zout worden genomen.  Volgens Bruno Vervisch is er in de markt van verkoop van familiebedrijven weinig correctie op de prijzen vast te stellen omdat er in het verleden ook nooit gekke prijzen gehanteerd werden.

Tenslotte snijdt ook het fiscale argument geen hout want ondanks de diverse begrotingsrondes is de meerwaarde op verkoop van aandelen door natuurlijke personen nog steeds onbelast. De toekomst zal natuurlijk uitwijzen of dit zo zal blijven.

Raden van advies in familiebedrijven in de lift

21.03.2013

Enkele jaren geleden lanceerde UNIZO een initiatief rond de creatie van raden van advies in familiebedrijven. Deze raden willen een klankbord vormen voor de eenzame ondernemer. Voor deze raden van advies bestaat er geen juridisch kader zodat zij erg flexibel kunnen functioneren. Bovendien riskeren de adviseurs, die in dit soort raden zetelen, in beginsel geen bestuurdersaansprakelijkheid tenzij zij zich als feitelijke bestuurders zouden gedragen.

Inmiddels heeft UNIZO al zo’n negentig raden van advies helpen oprichten.

Naar deze  raden van advies, werd er in het kader van een masterproef aan de Hogeschool Universiteit Brussel recent onderzoek gevoerd.

Er werd vooreerst gepeild naar de motivatie bij de familiale ondernemer om een raad van advies op te richten. 56 % deed het om een klankbord inzake strategisch denken te hebben, 17 % om de groei te helpen structureren, 11 % om een klankbord te hebben om de eenzaamheid als ondernemer het hoofd te bieden en 11 % om de opvolging te helpen regelen. Vijf procent riep een raad van advies in leven omdat de Code Buysse II dit aanbeveelt.

Welke vaardigheden zoekt een ondernemer bij een adviseur ? Voorop staat ervaring inzake professioneel strategisch advies, gevolgd door nuchtere cijferanalyse, een kritische ingesteldheid, het brengen van structuur, vlotte communicatie en (veel) ervaring in het bedrijfsleven.

Interessant is de vraag wat de familiebedrijven van plan zijn nadat de raad van advies twee jaar actief is geweest. 22 % wil ermee stoppen of weet nog niet wat het zal aanvangen, 61 % wil doorgaan met de adviesraad en 17 % denkt eraan om over te schakelen op een echte, actieve raad van bestuur.

Deze cijfers tonen ontegensprekelijk aan dat de meeste familiale ondernemers tevreden zijn over de raden van advies en dat een minderheid zelfs meer wil.

 

Cijfers over familiebedrijven: de puntjes op de i.

08.03.2013

Over familiebedrijven wordt er vaak met cijfers gegoocheld. Een veel geciteerd cijfer is dat “slechts” 30 procent van de familiebedrijven de tweede generatie haalt en slechts 10 à 15 procent de derde en 3 à 5 procent de vierde generatie.

Deze cijfers worden meestal vanuit een negatief perspectief voorgesteld: familiebedrijven zijn kneusjes, die geen lang leven beschoren zijn.

Wie deze cijfers nader bestudeert komt echter tot andere conclusies.

Vooreerst worden de cijfers vaak verkeerd geciteerd. Zij zijn afkomstig van een studie, die in 1987 door Professor John Ward werd uitgevoerd.

In zijn studie concludeerde Ward dat 30 procent de tweede generatie doorkomt (in het Engels “makes it through the second generation”). 10 à 15 procent geraakt door de derde generatie en 3 à 5 procent door de vierde.

In tweede instantie kan men de vraag stellen of deze cijfers noodzakelijk slecht zijn.

Volgens Arie De Geus in “The living company” is de gemiddelde levensduur van een groot bedrijf veertig jaar. Als een generatie in een familiebedrijf 25 jaar omvat dan bestaan er na twee generaties of vijftig jaar volgens Johan Ward nog 10 à 15 procent van de familiebedrijven. Dit zijn zonder meer voortreffelijke cijfers. Is de boodschap van De Geus en anderen trouwens niet dat alle bedrijven – zowel familiebedrijven als niet-familiebedrijven – het moeilijk hebben om langer dan veertig jaar te overleven?

Er is nog een derde, belangrijk aspect. De studie van Ward bracht slechts de overleveringskansen van individuele bedrijven in kaart. Recent werd aangevoerd dat het interessanter zou zijn om een en ander te bekijken vanuit het perspectief van de ondernemende familie.

Uit empirisch onderzoek blijkt immers dat veel grote families na verloop van tijd eigenaar zijn van een portfolio van bedrijven. Het is met andere woorden niet omdat een familie een bepaald bedrijf sluit of van de hand doet dat zij geen andere ondernemingen meer bezit of creëert.

Het zou derhalve veel boeiender zijn om in kaart te brengen hoe lang families als ondernemer actief zijn. Dit zou niet eens verrassende cijfers kunnen opleveren. Waarop wachten onze Vlaamse onderzoekers inzake familiebedrijven?