Abonneer je op deze blog via RSS feed

Juridische eigendomsstrategieën in het familiebedrijf

15.02.2013

Een fundamenteel kenmerk van een familiebedrijf bestaat erin dat de eigendom in handen is van een familie. Recent onderzoek toont aan dat eigendom, geconcentreerd in handen van een familie, een belangrijke troef is die vooral de uitbouw van een langetermijnstrategie mogelijk maakt en ondersteunt.

Op het vlak van de eigendom kunnen zich globaal gezien drie situaties voordoen tijdens het bestaan van het familiebedrijf. Deze drie situaties brengen vanuit juridisch oogpunt andere aandachtspunten met zich mee. De drie situaties zijn de volgende:

1. Iedereen blijft aandeelhouder in het familiebedrijf

  • Minstens een aandeelhoudersovereenkomst, die de beslotenheid van het aandeelhoudersschap regelt.
  • In veel gevallen nog liever een controlestructuur zoals een (Nederlandse of Belgische) stichting. Via een stichting kan de overdraagbaarheid beter geregeld worden en kunnen ook afspraken worden gemaakt met betrekking tot de governance van het familiaal aandelenpakket.  In de statuten en de administratievoorwaarden van de stichting zal veel aandacht moeten besteed worden aan de beslotenheid en het bestuur.
  • De uitbouw  van familiale governance door de redactie van een familiaal charter en het houden van familievergaderingen
  • De organisatie van een zekere (interne)  micro-liquiditeit om familiale aandeelhouders toe te laten kleine pakketten aandelen te verkopen zonder dat de familiale evenwichten worden gewijzigd.

 2. Er wordt gesnoeid in het aandeelhoudersschap

In bepaalde gevallen is het onmogelijk dat iedereen aandeelhouder blijft. Dit kan het gevolg zijn van een conflict of omdat bepaalde aandeelhouders andere (financiële) ambities hebben.

De vennootschap kan zelf de uitkoop door een aandeelhouder financieren, mits voldaan is aan art. 629  Wetboek Vennootschappen. Dit houdt onder meer in dat :

  • transacties gebeuren tegen billijke marktvoorwaarden;
  • er een voorafgaande machtiging is van de algemene vergadering;
  • er door het bestuur een bijzonder verslag wordt opgemaakt, waarin onder meer de overnameprijs  vermeld wordt. Dit verslag moet integraal gepubliceerd worden in de Bijlagen bij het Belgisch Staatsblad;
  • de financiering gebeurt met juridisch uitkeerbare middelen.

Naast het verstrekken van financiële middelen aan de uitkopende aandeelhouder, kan de vennootschap ook zekerheden stellen in diens voordeel.

Een variante op de uitkoop van een bepaalde aandeelhouder is een familiale regeling, waarbij niet iedereen aandeelhouder van het familiebedrijf wordt. In het kader van een opvolgingsregeling kunnen dan aandelen in het familiebedrijf geschonken worden aan actieve kinderen en andere vermogensbestanddelen aan niet-actieven.  Op dit vlak wordt er helaas nog dikwijls amateuristisch te werk gegaan met als gevolg dat de familie wordt meegesleurd in jarenlange procedures.  De beste aanpak bestaat erin te werken met een zogenaamde dubbele akte waarbij de activa behoorlijk verdeeld worden. Dit is specialistenwerk.

3. De familie stelt het kapitaal open

In een derde hypothese stelt de familie het kapitaal open voor een derde kapitaalverschaffer zoals een private equity speler. Dit kan diverse oorzaken hebben : de uitkoop van een aandeelhouder, de wens van de familie om deels te cashen of het aantrekken van middelen om de verdere groei te verzekeren.

Per definitie wordt aan de derde een minderheidsparticiptatie verleend, anders hebben we niet langer te maken met een familiebedrijf.

De familie dient zich te realiseren dat een derde kapitaalverschaffer zal vragen dat  hij over contractuele garanties beschikt m.b.t. toegang tot informatie. Ook zal hij een zitje in de raad van bestuur willen. Ten slotte zal hij een regeling voor zijn exit – na vijf tot acht jaar – eisen.

Bovendien mag men niet uit het oog verliezen dat een minderheidsaandeelhouder in het Belgisch vennootschapsrecht over een stevig uitgebouwde bescherming beschikt. Met andere woorden: wie een minderheidsaandeelhouder in huis neemt, moet hem respecteren. Anders eindigt de samenwerking voor de rechtbank.

Conflictregelingen in familiale charters

25.01.2013

Er zijn weinig familiebedrijven, waar niet af en toe een conflict uitbreekt. Indien op voorhand geen conflictregelingen zijn uitgewerkt, kan het conflict behoorlijk oplaaien en vrij vlug in steriele procedures uitmonden. Een conflictregeling hoort bij uitstek thuis in een familiaal charter. Recent hebben wij de inhoud van zo’n dertig familiale charters onderzocht. In 79 % ervan werd een conflictregeling ingelast.Opvallend is dat de meeste conflictregelingen uit een aantal fases bestaan.In 79 % van de charters met een conflictregeling verbinden de conflicterende partijen er zich toe om in een eerste fase zelf te proberen het geschil minnelijk op te lossen.Wanneer zij daar niet in slagen gaat er in 74 % van de charters een tweede fase van start, waarbij een derde persoon wordt ingeschakeld om het conflict te helpen ontmijnen. Het kan gaan om:

  1. Een externe bestuurder, die zich eventueel mag laten bijstaan door een deskundige (39 %)
  2. De voorzitter van de raad van bestuur van het familiebedrijf (28 %)
  3. Een externe deskundige (22 %)
  4. Een raad der wijzen (6 %)
  5. De voorzitter van het familieforum (5 %)

Soms volgt er nog een derde fase, waarbij dan meestal een externe bemiddelaar wordt aangesteld.Deze conflictregeling in fasen komt evenwel niet in alle charters met een conflictregeling voor. In 22 % van deze charters wordt het conflict direct doorverwezen naar de voorzitter van het familieforum, een externe bemiddelaar of de raad van bestuur.Opvallend aan deze regelingen is de belangrijke rol die in familiebedrijven toekomt aan het bestuur om conflicten te helpen oplossen. Dit vergt een genuanceerde evaluatie. Dergelijke regeling zal positief zijn, wanneer de actoren – voorzitter raad van bestuur, externe bestuurder, raad van bestuur – vaardigheden in conflictoplossing hebben. In een aantal gevallen is dat echter niet zo en dreigt de interventie van het bestuur het conflict nog te verscherpen. Daarom verdient het wellicht de voorkeur om een adviseur inzake familiebedrijven of een conflictdeskundige zoals een bemiddelaar vrij vlug in de picture te brengen.

 

Eén of meerdere kapiteins op het familiale schip?

11.01.2013

‘Eindelijk één man in de driver’s seat in de “krabbenmand uit Koningshooikt”’.  Dit was de kernachtige ondertitel van een stuk, waarmee de Tijd deze week aankondigde dat Filip Van Hool tot CEO van de familiale bussenbouwer werd benoemd.

Het artikel van Marc de Roo heeft als uitgangspunt dat een familiebedrijf beter door één man wordt geleid. Dit hoeft niet te verwonderen. Iedereen kent uitspraken dat er één kapitein op een schip moet zijn en dergelijke meer.

Nochtans is enige nuancering op zijn plaats. Uit een onderzoek van een aantal familiale charters, dat wij recent hebben gevoerd, blijkt dat 53 % van de families de leiding van het familiebedrijf aan een team wil opdragen en slechts 27 % aan één persoon. Dertien procent kiest voor een team met een primus inter pares en 7 % wil de mogelijkheid openlaten om zowel een team als één persoon aan het roer te plaatsen.  De meerderheid van de familiebedrijven, die deze problematiek in een charter regelen, opteert er dus voor om de leiding over het familiebedrijf aan een team toe te vertrouwen.

Anderzijds kan men er niet omheen dat het niet steeds gemakkelijk is om het familiebedrijf door een team te laten leiden.  In ons boek “Opvolging in het familiebedrijf. De vijf essentiële vragen” hebben Johan Lambrecht en ikzelf de succesfactoren voor de leiding door een team in kaart gebracht. Het zijn er vijf:

  1. Alle neuzen in dezelfde richting. De leidinggevenden moeten het eens zijn over de strategische missie van het bedrijf en over de aanpak om die te realiseren.
  2. De verantwoordelijkheden op een doorlaatbare manier afbakenen.  De leidinggevenden moeten hun verantwoordelijkheden duidelijk afbakenen.  Anders dreigen zij voortdurend in elkaars vaarwater te zitten, wat spanningen veroorzaakt.  Het aflijnen van de verantwoordelijkheden gebeurt meestal, maar niet altijd, volgens vakgebied (bijvoorbeeld de ene is verantwoordelijk voor de productie en de andere voor het commerciële).  Afbakening van verantwoordelijkheden wil echter niet zeggen “volledig los van elkaar”.  De leidinggevenden mogen rond hun gebied geen ijzeren gordijn optrekken.  Anders dreigen er verschillende bedrijven in het bedrijf te zijn.  De leidinggevenden kunnen zorgen voor doorlaatbaarheid door toe te laten dat ze een stukje van elkaars terrein betreden.  Zo kan de productieverantwoordelijke zich bezighouden met de cliënten (het commerciële) waar het technische luik heel belangrijk is. Diegene die instaat voor het commerciële kan zich van zijn kant inlaten met een stuk van het product technische.  Een andere mogelijkheid om doorlaatbaarheid te bewerkstelligen, is werken met zogenaamde majors en minors.  Dat betekent dat de hoofverantwoordelijkheid (major) van de ene leidinggevende de nevenverantwoordelijkheid (minor) is van de andere leidinggevende.  De leidinggevende met de major houdt dan diegene met de minor op de hoogte, die laatste staat bijvoorbeeld in kopie bij e-mails.
  3. Formele en informele communicatie.  Formele communicatie staat voor georganiseerde communicatie tussen de leidinggevenden op een vast tijdstip, bijvoorbeeld elke maandagmorgen.  Informele communicatie houdt in dat de leidinggevenden met elkaar spreken op niet-georganiseerde ogenblikken.
  4. Een beroep doen op de raad van bestuur of raad van advies.  De raad van bestuur of raad van advies met externen kan onder meer de goede verstandhouding tussen de leidinggevenden bewaken.
  5. De rangen sluiten.  De leidinggevenden moeten de rangen sluiten in de familie, in en buiten het bedrijf.  De interne en externe omgeving moeten hen als een blok ervaren.

Opvolging in het familiebedrijf: veel succes Sarah!

21.12.2012

Op één januari 2013 neemt Sarah Dupont (31) normaal de leiding van het Kortrijkse keukenimperium Dupont over van haar vader Dirk (58).Over het opvolgingsproces in de familie Dupont is recent bij uitgeverij Minerva (gelinkt aan Unizo) het boek “Nu is het aan jou Sarah” verschenen.Het boek is een soort casestudie waarin overdrager Dirk en kandidaat-opvolgster Sarah elk vanuit hun eigen perspectief schetsen hoe de voorbereiding van de opvolging is verlopen. Daarbij zijn zowel vader als dochter bijzonder openhartig.  In dit opzicht is het boek vrij uniek.Bij de getuigenissen van Dirk en Sarah Dupont willen wij graag een aantal kanttekeningen maken:

1. Het verhaal Dupont toont aan hoe moeilijk het voor de junior generatie is om de opvolging bespreekbaar te maken.  Sarah zegt letterlijk: “Ik heb er in al die jaren zelfs nog niet deftig met mijn vader kunnen over spreken.  Niet dat ik nooit geprobeerd heb om het heikele thema aan te snijden, talloze keren zelfs.  Maar veel verder dan een paar vluchtige gesprekken van pakweg een half uur – tussen de soep en de pattatten – ben ik tot nu toe niet geraakt.”Voor wie met opvolging bezig is komt dit o zo bekend voor.  Precies om opvolging op een concrete manier bespreekbaar te maken hebben wij in ons boek “Opvolging in het familiebedrijf: de vijf essentiële vragen” (samen met Johan Lambrecht) een denkkader uitgetekend waardoor de belangrijke zaken in verband met de opvolging bespreekbaar kunnen gemaakt worden.  Het denkkader is opgebouwd rond 5 vragen:

1.    Waar gaan we als familie met het familiebedrijf naartoe?

2.    Wie gaat het familiebedrijf leiden?

3.    Wat is het toekomstige bestuursmodel van het familiebedrijf?

4.    Welke toekomstige rol zal iedereen spelen?

5.    Hoe wordt de eigendom georganiseerd?

Het is onze ervaring dat dit denkkader bijzonder goed functioneert om alle belangrijke elementen inzake de opvolging op een systematische wijze bespreekbaar te maken.

2. In tweede instantie geeft het boek haarscherp de dynamiek tussen overdrager en opvolger weer. Kern van deze dynamiek is dat de beide actoren zich vragen stellen over de andere: zal de opvolger het wel kunnen, zal zij voldoende risico willen nemen, handelt ze niet te rationeel, is ze wel een pionier (lees: ondernemer)?  De opvolgster stelt zich op haar beurt vragen over de overdrager: zal hij mij mijn ding laten doen, is alles wat de overdrager doet wel strategisch verantwoord, edm ?

Aan deze – soms vaak eerder disfunctionele – dynamiek ligt ten grondslag dat de overdrager wil dat de opvolgster doet wat hij in het verleden gedaan heeft.  De opvolgster van haar kant wil haar ding doen, ook al omdat ze soms een andere kijk heeft op de manier waarop het familiebedrijf moet gerund worden.  Deze negatieve dynamiek kan maar doorbroken worden wanneer de overdrager aanvaardt dat de opvolgster “anders” is.  In hun boek “Zit het in de familie? Opvolgers in het familiebedrijf” hebben de Nederlandse auteurs Lonneke van Rees en Claudia van Deudekom onderzocht waaruit “het anders” zijn van opvolgers bestaat.    Zij brengen terzake zes kenmerken in beeld:

    • Opvolgers hebben de ambitie om het goede van het bedrijf te bewaren, maar het tegelijkertijd te laten groeien.
    • Opvolgers verzamelen nieuwe mensen om zich heen, die deze ambitie delen en hen helpen om deze te verwezenlijken.
    • Opvolgers zijn duidelijk over hun ambities en wat ze van de mensen om hen heen verwachten.
    • Opvolgers introduceren een eigen stijl van leidinggeven en verwachten dat ook van de mensen om zich heen.
    • Opvolgers sturen op resultaten en zijn niet bang om anderen daar op af te rekenen.
    • Opvolgers maken de strategische keuzes die nodig zijn om hun ambitie te realiseren.

Eens vader en dochter Dupont het over het anders zijn van de opvolgster eens zijn, zal er veel mogelijk worden.

3. Sarah dringt er terecht op aan dat ook de overdracht van de eigendom geregeld wordt.  In een interview met De Tijd zegt zij hierover: “Nu ik ook de eindverantwoordelijkheid voor de zaak op mij neem, wil ik dat er ook duidelijkheid komt over wie de baas is.  En de enige échte baas is de eigenaar.”Sarah heeft het op dit punt bij het rechte eind.  Een opvolging is slechts volledig geregeld als ook de overdracht van de eigendom correct is afgewikkeld.  In té veel opvolgingen wordt dit belangrijke punt uit het oog verloren.4.  Tenslotte loopt als een rode draad door het boek de zoektocht van vader Dirk Dupont naar zijn nieuwe rol in het familiebedrijf.  In een interview met De Tijd zegt hij dat hij vanaf januari alleen nog “adviseur, ambassadeur en dépanneur” wordt.  Wij hopen vurig dat hij deze rol(len) met glans zal kunnen spelen.

Met het boek “Nu is het aan jou Sarah” heeft de familie Dupont een belangrijke bijdrage geleverd aan de opvolgingsliteratuur in Vlaanderen.  Zelden werd de voorbereiding van de opvolging met zoveel transparantie en kritische zin vanwege de actoren beschreven.  De wereld van het familiebedrijf is hen daar dankbaar voor.

Vijf lessen uit de reeks "Zonen en dochters" uit De Tijd

07.12.2012

Recent publiceerde De Tijd de bijzonder lezenswaardige reeks “Zonen en dochters”   In deze reeks werden de jonge Turken geportretteerd, die vroeg of laat een (belangrijke) rol zullen spelen in hun familiebedrijven.  Lien Van de Velde (Van de Velde), Karl, Yves en Stefan Huts (Katoennatie), Patrick Leysen (Ahlers), Nicolas Bouckaert (Beaulieu of America), Patrick Lathouwers (ex – AS Adventure, nu Moose In the City) en Edouard Janssen (Solvay) passeerden de revue.Uit de reeks kunnen een aantal interessante lessen worden getrokken over het reilen en zeilen van een familiebedrijf in het algemeen en de opvolging in het bijzonder:

1.   Het valt op hoe de juniors doordrongen zijn van de waarden, die door de senior generatie zijn doorgegeven: liefde voor een kwaliteitsvol product (Van de Velde), hard labeur (Bouckaert), efficiëntie en daadkracht (Huts) werkethiek en soberheid (Janssen).  Edouard Janssen drukt het krachtig uit, wanneer hij stelt dat de waarden het sociaal kapitaal van de aandeelhouder zijn.  Het is inderdaad door middel van dit – soms over generaties heen – opgebouwde sociaal kapitaal dat familiebedrijven zich onderscheiden van niet-familiebedrijven.

2.   Kenmerkend is dat de meeste juniors vanop vroege leeftijd en vaak spelenderwijze in contact komen met het familiebedrijf.  Lien Van de Velde vertelt hoe zij vaak meeging met haar vader, die zijn “laatste ronde” in de fabriek deed.  Patrick Lathouwers liep graag rond in de winkel en sloeg een babbeltje met de klanten.  Als achtjarige wikkelde Nicolas Busschaert reeds tapijten.  Onderzoek heeft aangetoond dat deze vroege socializering van juniors grote voordelen biedt.  Zij zuigen op die manier het DNA van het familiebedrijf op.

3.   Alle juniors worden geconfronteerd met de uitdaging om zichzelf te bewijzen.  Lien Van de Velde zegt aan de buitenwereld te willen tonen dat zij niet bij Van de Velde werkt omdat zij de dochter is van.  Zij wil zichtzelf legimiteren en vindt dit soms lastig.  Edouard Janssen stelt dat iedereen hem kent bij zijn familienaam, maar dat hij ervoor wil zorgen dat hetzelfde gebeurt omwille van zijn voornaam.

4.    De meeste opvolgers starten niet in een leidinggevende functie, maar moeten zich een plaats verwerven in het familiebedrijf.  Dit gebeurt op verschillende manieren.  Sommigen starten onderaan de ladder.  (Yves Huts: “Dan ken je hoe alles in elkaar zit.”). Anderen krijgen bij hun aantreden een functie aangepast aan hun competenties (Janssen).  In derde instantie wordt de carrière ook buiten het familiebedrijf gestart (Janssen, Leysen).  Het is nog altijd niet empirisch bewezen welke methode de beste is.  Veel juniors, waarmee wij in contact komen, drukken wel hun spijt uit dat zij nooit buiten het familiebedrijf hebben gewerkt.

5.   Tenslotte blijkt uit de reeks dat de juniors in (erg) vermogende families vanop jonge leeftijd met geld en financiën leren omgaan.  Patrick Leysen moest de besteding van zijn zakgeld in een Excel sheet voorleggen aan zijn vader en Edouard Janssen moest een “livre des comptes” bijhouden.  Dit kan wellicht inspiratie bieden voor vele anderen.

 De reeks “Zonen en dochters”, waarvoor De Tijd zijn beste journalisten inzette, was op vele vlakken erg boeiend.  Hopelijk hebben ook andere familiebedrijven baat bij de lessen die wij in deze blog hebben geschetst.

 

 

 

 

Alcopa: creatieve governance biedt meerwaarde

30.11.2012

Op het vlak van governance is Alcopa, het familiebedrijf van de familie Moorkens, steeds een pionier geweest. Toen het grote governancedebat in de jaren negentig nog moest beginnen, werd de raad van bestuur van Alcopa reeds door een externe bestuurder voorgezeten.  Externe bestuurders namen steeds een belangrijke plaats in.

Vandaag verrast de familie Moorkens opnieuw door naast haar raad van bestuur een “Board of Family Shareholding” in te voeren. Uiteraard vindt deze board geen steun in de vennootschapswetgeving en is hij een officieus gremium. Deze board of family shareholding bestaat uit zeven leden, die door en onder de familiale aandeelhouders worden verkozen.

Deze board heeft vijf taken:
- de waarden van Alcopa bewaken;
- omgaan met aandeelhouderskwesties;
- de communicatie verzorgen met de raad van bestuur van Alcopa;
- de toekomst voorbereiden door training en de affectio societatis onder de aandeelhouders te promoten;
- de benoeming van bestuurders voor te dragen aan de algemene vergadering.

Met de creatie van deze “board of family shareholding” heeft de familie Moorkens op een bijzonder creatieve manier inhoud gegeven aan de governance in het familiebedrijf. In onze white paper “Corporate governance : waar is de aandeelhouder”, die u ook op deze site vindt, hebben wij betoogd dat de familiale aandeelhouders de grote afwezigen zijn in de governancebeweging. Met deze board of family shareholding heeft de familie Moorkens haar familiale aandeelhouders op vernuftige wijze een plaats en  een rol gegeven in de governance van Alcopa. Dit verdient respect en navolging.

Wat verdient een familiale CEO ?

16.11.2012

In het kader van haar doctoraatsonderzoek over de vergoeding van familiale ondernemers ondervroeg Anneleen Michiels van de Universiteit Hasselt 217 Vlaamse ondernemingen, waarvan er 86 % familiebedrijven waren met 10 tot 500 werknemers.

De resultaten zijn zeer leerrijk. CEO's van familiebedrijven verdienen gemiddeld 141.000 EUR, terwijl hun collega's van niet-familiebedrijven met gemiddeld 155.000 EUR naar huis gaan. Stcihter-CEO's verdienen gemiddeld 146.000 EUR (mediaan 116.000 EUR). Dat is een pak minder dan niet-familiale CEO's in familiebedrijven, die gemiddeld 170.000 EUR verdienen (mediaan 169.000 EUR). CEO's, die opvolger zijn, krijgen gemiddeld 130.000 EUR (mediaan 100.000 EUR).

Het verloningpakket van een CEO in een familiebedrijf bestaat voor 78 % uit een vast basisloon, voor 10 % uit een variabele cash bonus en voor 12 % uit niet-monetaire voordelen. De helft van de familiebedrijven doet een beroep op externe benchmarking. Bij één derde van de familiebedrijven staat er een verloningsbeleid op papier. 13 % heeft een remuneratiecomité.

Anheuser-Busch: Hoogmoed komt voor de val

19.10.2012

In de zomer van 2008 verraste Inbev vriend en vijand met de overname van zijn concurrent Anheuser-Busch (AB) , een Amerikaans icoon.Op het internationaal congres van het Family Firm Institute in Brussel, dat ik mag voorzitten,  werd onderzocht hoe het zo ver is kunnen komen.Journaliste Julie MacIntosh (foto) van de Financial Times, die in haar beststeller “Dethroning the King” de overname bestudeerde,  somde in Brussel drie belangrijke oorzaken op.

In de eerste plaats was Hubris de hoeksteen van de cultuur bij AB. De Amerikaanse brouwer waande zich onaantastbaar en had vooral geen oog voor de consolidaties, die als een pletwals over de sector walsten. AB kende ook een huizenhoog opvolgingsprobleem. De overdracht van de leiding van August Busch III naar zijn zoon August IV verliep bijzonder moeizaam.  Het is allesbehalve evident dat August IV de ideale opvolger was. Wellicht had AB er beter aan gedaan om een externe CEO te zoeken.Tenslotte was AB bijzonder kwetsbaar voor de overname door Inbev omdat de familie Anheuser nog slechts over vier procent van de aandelen beschikte. Bovendien had men verwaarloosd om de klassieke beschermingsconstructies tegen overnames (poison pills etc) te voorzien. Voor alle familiebedrijven kunnen uit deze case belangrijke lessen getrokken worden.

 

 

 

Meritocratie beslissend in opvolging

05.10.2012

Meer dan 500 eigenaars van familiebedrijven zijn naar Londen afgezakt voor de jaarlijkse Summit van het Family Business Network. Onder hen zijn er ook 40 Belgen.Een van de meest opmerkelijke interventies kwam van professor John Van Reenen van de London School of Economics.  Samen met collega’s van Harvard en Stanford heeft Van Reenen de management praktijken – de zgn. management score - van 8000 ondernemingen over de hele wereld bestudeerd. De achterliggende idee van zijn onderzoek is dat betere managementpraktijken leiden tot betere economische prestaties.Op de Londense summit lichtte Van Reenen enkele conclusies van zijn onderzoek toe vanuit het perspectief van familiebedrijven. Hier gaan ze:

  • Familiale eigendom beïnvloedt gunstig de management score van een bedrijf;
  • Familiaal management heeft evenwel niet onmiddellijk een positieve invloed op de management score;
  • Helemaal problematisch wordt het wanneer de leiding van het familiebedrijf wordt waargenomen door  de oudste zoon.  In dat geval scoort het familiebedrijf liefst acht procent slechter;
  • Niet- familiaal management van het familiebedrijf leidt tot beduidend betere prestaties dan familiaal management.

Het onderzoek van Van Reenen brengt gemiddelden in beeld. Er bestaan uiteraard heel wat familiebedrijven, die veel beter scoren. Bovendien zijn er veel oudste zonen die het als opvolger uitstekend doen. Toch valt voor familiale eigenaars een belangrijke les uit het onderzoek te trekken: opvolging is een kwestie van meritocratie, niet van nepotisme. De keuze van de opvolger zal voor de toekomst van het familiebedrijf en het vermogen van de familie dan ook van levensbelang zijn.

De pijn van het ondernemen: opvolging is niet gemakkelijk

26.09.2012

Aan de Tilburgse TIAS business school werd gisteren een merkwaardig boek voorgesteld: “De Pijn van het Ondernemen” van prof. Rudy Moenaert. Sinds jaar en dag is de Westvlaming Moenaert een van de sterkhouders van TIAS, waar hij vooral marketing, management en strategie doceert. Moenaert, die een hele reeks internationale academische turven op zijn naam heeft, verrast met “De Pijn van het Ondernemen”. Het is een fictief verhaal, waarin Tess de hoofdrol speelt. Samen met haar broer Max volgt Tess haar ouders op in het familiebedrijf, dat ocarina’s of luchtgondels produceert. Zonder de spannende plot te verklappen: de opvolging loopt slecht af en uiteindelijk moet het familiebedrijf verkocht worden.De Pijn van het Ondernemen is een zeer rijk boek. Alle belangrijke thema’s, die het leven van een familiebedrijf domineren, komen aan bod: opvolging, professionalisering, governance, (gebrek aan) strategie,  conflicten, externe managers e.d.m. Deze thema’s zijn door Moenaert erg vlot en met literaire bravoure  in het verhaal van Tess verweven.Hoewel alle bovenvermelde thema’s elk op hun beurt een rol spelen in het verhaal, is “De Pijn van het Ondernemen” voor mij vooral het verhaal van Tess, die opvolger wordt terwijl ze dat eigenlijk niet wil. Zij gaat gebukt onder plichtsbesef ten aanzien van haar familie en het bedrijf.  Op een bepaald ogenblik zegt ze letterlijk : “Ik sta in de hoek en mag er niet uit”.  Voor familiale ondenemers is “De Pijn van het Ondernemen” een erg toegankelijk en vooral herkenbaar verhaal. Het is ook behoorlijk confronterend en dat maakt het verplichte lectuur voor al wie met familiebedrijven bezig is."De Pijn van het Ondernemen" is een uitgave van Lannoo.