Eén of meerdere kapiteins op het familiale schip?

11.01.2013

‘Eindelijk één man in de driver’s seat in de “krabbenmand uit Koningshooikt”’.  Dit was de kernachtige ondertitel van een stuk, waarmee de Tijd deze week aankondigde dat Filip Van Hool tot CEO van de familiale bussenbouwer werd benoemd.

Het artikel van Marc de Roo heeft als uitgangspunt dat een familiebedrijf beter door één man wordt geleid. Dit hoeft niet te verwonderen. Iedereen kent uitspraken dat er één kapitein op een schip moet zijn en dergelijke meer.

Nochtans is enige nuancering op zijn plaats. Uit een onderzoek van een aantal familiale charters, dat wij recent hebben gevoerd, blijkt dat 53 % van de families de leiding van het familiebedrijf aan een team wil opdragen en slechts 27 % aan één persoon. Dertien procent kiest voor een team met een primus inter pares en 7 % wil de mogelijkheid openlaten om zowel een team als één persoon aan het roer te plaatsen.  De meerderheid van de familiebedrijven, die deze problematiek in een charter regelen, opteert er dus voor om de leiding over het familiebedrijf aan een team toe te vertrouwen.

Anderzijds kan men er niet omheen dat het niet steeds gemakkelijk is om het familiebedrijf door een team te laten leiden.  In ons boek “Opvolging in het familiebedrijf. De vijf essentiële vragen” hebben Johan Lambrecht en ikzelf de succesfactoren voor de leiding door een team in kaart gebracht. Het zijn er vijf:

  1. Alle neuzen in dezelfde richting. De leidinggevenden moeten het eens zijn over de strategische missie van het bedrijf en over de aanpak om die te realiseren.
  2. De verantwoordelijkheden op een doorlaatbare manier afbakenen.  De leidinggevenden moeten hun verantwoordelijkheden duidelijk afbakenen.  Anders dreigen zij voortdurend in elkaars vaarwater te zitten, wat spanningen veroorzaakt.  Het aflijnen van de verantwoordelijkheden gebeurt meestal, maar niet altijd, volgens vakgebied (bijvoorbeeld de ene is verantwoordelijk voor de productie en de andere voor het commerciële).  Afbakening van verantwoordelijkheden wil echter niet zeggen “volledig los van elkaar”.  De leidinggevenden mogen rond hun gebied geen ijzeren gordijn optrekken.  Anders dreigen er verschillende bedrijven in het bedrijf te zijn.  De leidinggevenden kunnen zorgen voor doorlaatbaarheid door toe te laten dat ze een stukje van elkaars terrein betreden.  Zo kan de productieverantwoordelijke zich bezighouden met de cliënten (het commerciële) waar het technische luik heel belangrijk is. Diegene die instaat voor het commerciële kan zich van zijn kant inlaten met een stuk van het product technische.  Een andere mogelijkheid om doorlaatbaarheid te bewerkstelligen, is werken met zogenaamde majors en minors.  Dat betekent dat de hoofverantwoordelijkheid (major) van de ene leidinggevende de nevenverantwoordelijkheid (minor) is van de andere leidinggevende.  De leidinggevende met de major houdt dan diegene met de minor op de hoogte, die laatste staat bijvoorbeeld in kopie bij e-mails.
  3. Formele en informele communicatie.  Formele communicatie staat voor georganiseerde communicatie tussen de leidinggevenden op een vast tijdstip, bijvoorbeeld elke maandagmorgen.  Informele communicatie houdt in dat de leidinggevenden met elkaar spreken op niet-georganiseerde ogenblikken.
  4. Een beroep doen op de raad van bestuur of raad van advies.  De raad van bestuur of raad van advies met externen kan onder meer de goede verstandhouding tussen de leidinggevenden bewaken.
  5. De rangen sluiten.  De leidinggevenden moeten de rangen sluiten in de familie, in en buiten het bedrijf.  De interne en externe omgeving moeten hen als een blok ervaren.