Abonneer je op deze blog via RSS feedHet nieuwe successiedecreet voor dummies
28.12.2011
Als familiale ondernemer zit u met een dilemma : enerzijds wil u volop genieten van de feestdagen, anderzijds wil u weten wat er op 1 januari 2012 verandert op het vlak van het Vlaams successiedecreet. U wil echter geen ingewikkelde technische uiteenzettingen verorberen. U wil alleen de kern van de zaak kennen zodat u een actieplan voor 2012 kan voorbereiden. Geen nood, deze blog is voor u bestemd.
De nieuwe Vlaamse successieregeling is gebaseerd op vier principes.
Principe 1 is het belangrijkst. Vroeger betaalde u nul procent successierechten wanneer u aan bepaalde voorwaarden voldeed. De Vlaamse wetgever heeft het roer volledig omgegooid. De nul procent successierechten zijn uit de wetgeving geschrapt. De reden ? De Vlaamse wetgever wil dat de ondernemers vroeger werk maken van hun opvolging. Wie dat doet, krijgt een cadeau : u betaalt voortaan nul procent schenkingsrechten als u voor uw overlijden de aandelen in uw familiebedrijf aan uw opvolgers schenkt. Dit is het enige nultarief dat voortaan bestaat.
Betekent dit dat u als familiale ondernemer ook uit de leiding van uw bedrijf moet verdwijnen, wanneer u uw aandelen aan uw opvolger(s) geschonken hebt ? Helemaal niet. Principe 2 snelt u ter hulp : bij schenking kan de controle door de overdrager(s) behouden worden. Hoe ? Door alleen de naakte eigendom van de aandelen te schenken of door te werken met een controlestructuur zoals een Nederlandse stichting. Onder het nieuwe successiedecreet zal aan de uitwerking van de controletechnieken de nodige aandacht moeten besteed worden.
Wat als u overlijdt en u hebt uw aandelen nog niet weggeschonken ? Principe 3 zorgt voor een opvangnet : u betaalt slechts drie procent successierechten in rechte lijn en zeven procent in de zijlijn. U berekent onder uw kerstboom de waarde van uw familiebedrijf en u vindt de betaling van drie procent successierechten geen prettig vooruitzicht ? Neem dan begin januari een zogenaamde “sudden death”-verzekering, waarvan de dekking gelijk is aan de te betalen successierechten.
Principe 4 is overkoepelend : de bovenstaande drie principes zijn slechts van toepassing op echte familiale vennootschappen. Dit zijn vennootschappen die de uitoefening van een nijverheids-, handels-, ambachts- of landbouwactiviteit of van een vrij beroep tot doel hebben. Patrimoniumvennootschappen en zuivere managementvennootschappen kunnen niet genieten van de nieuwe regeling.
Tot zover de nieuwe regeling in vogelvlucht. Wil u meer weten ? Kom dan naar ons seminarie op 10 januari 2012 ’s avonds in Gent. Meer info op www.familiebedrijf.be
Successiedecreet: de Vlaamse regering is moedig
17.10.2011
De hervorming van het successiedecreet door de Vlaamse regering zorgt voor ophef.
De voorgestelde regeling is eenvoudig. Indien aan bepaalde voorwaarden is voldaan, kunnen aandelen in familiebedrijven geschonken worden zonder dat er schenkingsrechten verschuldigd zijn. De schenkingen gebeuren dus aan nul procent.
Indien de familiale ondernemer overlijdt zonder dat de aandelen voor het overlijden zijn weggeschonken moeten de erfgenamen in rechte lijn – meestal de kinderen van de overleden ondernemers – drie procent successierechten betalen. Andere erfgenamen betalen zeven procent.
Met deze regeling wil de Vlaamse overheid ondernemers ertoe aanzetten om tijdig – d.w.z. voor hun overlijden – hun opvolging te regelen.
Het oude successiedecreet was inderdaad paradoxaal. Indien de ondernemer overleed konden zijn erfgenamen onder bepaalde voorwaarden genieten van het nultarief inzake successierechten. Er moest op het vlak van successierechten dus niets betaald worden.
Vanuit het perspectief van een tijdige opvolgingsregeling was deze regeling niet ideaal. Het feit dat er geen successierechten moesten betaald worden had tot gevolg dat er voor ondernemers geen enkele incentive was om tijdig hun opvolging te regelen. Onder “tijdig”’ verstaan we hier het juiste moment om de opvolger in het zadel te brengen. Volgens onderzoek doet dit moment zich voor wanneer de opvolger ongeveer 35 jaar is. Wanneer men dit juiste moment voorbij laat gaan, bestaat de kans dat de opvolging vooralsnog zal mislukken en dat de continuïteit van het familiebedrijf in gevaar komt. Dat de Vlaamse regering nu via een op nul brengen van de schenkingsrechten de overdragers aanzet om tijdig te handelen, dient dan ook te worden toegejuicht.
Toch wordt de nieuwe regeling niet overal gunstig onthaald. Unizo meldde in een persbericht dat het problemen heeft met de nieuwe regeling.
In eerste instantie wordt gesteld dat schenkingen weinig voorkomen. Vanuit onze praktijk moeten wij dit tegenspreken. In het kader van opvolgingsregelingen komen schenkingen zeer veel voor. Het feit dat voor schenkingen een nultarief zal gelden, zal tot gevolg hebben dat Vlaamse ondernemers zich niet meer naar Nederlandse notarissen zullen moeten begeven om dat voordeel te genieten. In het licht van de vele schenkingen is de verlaging van het nu gangbare twee of drie procent tot nul procent overigens een grote (financiële) verbetering voor de Vlaamse ondernemer.
Het is juist dat de situatie verslechtert voor wie niet tijdig schenkt. Voortaan zal er een successierecht van drie procent verschuldigd zijn en dat is uiteraard meer dan het huidige nultarief. De ideale oplossing bestaat erin om zowel schenkings- als successierechten op nul te houden, zoals dat in Zweden het geval is. Maar op die manier zou de Vlaamse regering haar doelstelling niet kunnen realiseren die tijdige opvolgingsregelingen wil in de hand werken. Bovendien blijft de situatie voor eigenaars van familiebedrijven gunstig want gewone Vlaamse burgers betalen bij een nalatenschap van enige omvang maar liefst 27 procent successierechten.
Ook het argument dat men niet weet wanneer men moet schenken omdat men niet weet wanneer men sterft, snijdt geen hout. Voorzichtige ondernemers kunnen een onverwacht overlijden afdekken met een zogenaamde “sudden death” verzekering, die steeds meer populair wordt en waarvan er op de markt nu verschillende doeltreffende toepassingen bestaan. Het idee van zo’n verzekering is dat voor een onverwacht overlijden een dekking wordt voorzien, gelijk aan de drie procent successierechten.
Met haar nieuwe regeling heeft de Vlaamse regering zich moedig opgesteld en resoluut gekozen om een proactieve aanpak van de opvolging te belonen. Onze familiebedrijven, die tachtig procent van de ondernemingen uitmaken, kunnen er maar beter van worden.
De Van de Velde-story: lessen voor familiebedrijven
05.09.2011
Nadat hij midden in de jaren 90 afscheid nam van bijna vijftig jaar dagelijks management van het lingeriebedrijf Van de Velde, ging William Van de Velde een belangrijke nieuwe uitdaging aan: de geschiedenis van Van de Velde te boek stellen. Het resultaat ligt thans in de boekhandel: “Honderd jaar verleiding. Het verhaal van het familiebedrijf Van de Velde” (Lannoo).
Het boek is het product van een methodische geest. In een heldere, zakelijke stijl wordt de geschiedenis van het lingeriebedrijf chronologisch weergegeven. Kaderstukjes verwijzen naar de economische context of naar personen, die op William Van de Velde een bijzondere indruk hebben gemaakt (bijv. Professor André Vlerick). Daarbij wordt niets verbloemd: ook moeilijke passages uit de bedrijfsgeschiedenis komen aan bod.
Voor andere familiebedrijven bevat het verhaal van Van de Velde bijzonder interessante lessen. Ik focus hierna op de voornaamste.
Een rode draad doorheen de geschiedenis van Van de Velde is een passie voor kwaliteit. De huidige co-gedelegeerd bestuurder Ignace Van Doorselaere verwoordt het in het boek als volgt: “Het streven naar kwaliteit en efficientie kent geen weerga. Het is een DNA-code die is doorgegeven en goed bewaard. Zonder die fundering was Van de Velde nooit het bedrijf geworden dat het vandaag is”. Deze drang naar kwaliteit wordt geïllustreerd door het feit dat aan elk lingeriestuk een kwart tot de helft meer tijd wordt besteed dan gangbaar is in de sector. Kwaliteit is een der hoekstenen van de bedrijfscultuur, die verder bestaat uit een resultaatsgerichtheid die ook menselijk en eerlijk is.
Een tweede fundamenteel kenmerk is permanent ondernemerschap en groei. Het bedrijf zocht verstandig naar nieuwe opportuniteiten en ging daarvoor al heel vroeg de internationale toer op. De passages over de jarenlange relatie met het Duitse bedrijf Prima Donna, dat uiteindelijk door Van de Velde werd overgenomen, zijn terzake boeiend en verhelderend.
Professionalisme is de derde pijler waarop het succes van Van de Velde steunt. Niet alleen is de familie ervan overtuigd dat zijzelf professioneel moet handelen. Van in de beginjaren aarzelde zij niet om een beroep te doen op de kennis van niet-familieleden, weze het personeelsleden of consultants. Uiteindelijk deinsde zij niet terug voor een co-leiderschap tussen het familielid Herman Van de Velde en buitenstaander Ignace Van Doorselare. Deze laatste zegt hierover in het boek: “Een bedrijf met twee leiden is als een huwelijk. Je moet leren leven met de imperfectie van de ander, vanuit de overtuiging dat je samen goed bezig bent.(..) De complementariteit tussen mij en Herman is groot en er is een gemeenschappelijke basis: het geloof in goede implementatie en in sterke medewerkers. Daarom werkt de tandem. Ik ben er zeker van dat Herman het af en toe niet eens is, maar even zeker dat hij niet zal leven met diepe onenigheid. Bij mij geldt hetzelfde”.
Met het co-leiderschap tussen Herman Van de Velde en Ignace van Doorselare was het bedrijf overigens niet aan zijn proefstuk toe op het vlak van teamleiderschap. Ook de driehoek Lucas Laureys, Herman en Karel Van de Velde, die jarenlang het bedrijf leidde, was succesvol. Hiermee werden alle klassieke theorieën inzake leiderschap – er kan maar één kapitein zijn op het schip edm – met succes getart. Volgens Van Doorselare bestond het geheime recept uit “de ingrediënten respect, eerlijkheid, duidelijkheid, spaarzaamheid en de wil om te winnen”.
Tenslotte is het boek het verhaal van een sterk betrokken familiaal aandeelhouderschap. Van Doorselare noemt dit in het boek familiale verankering, die niet bestaat uit louter familiaal leiderschap maar wel uit het feit dat de familie de juiste mensen neerzet, die mensen tot prestaties aanzet en zo de langetermijngroei verzekert. Hij drukt de hoop uit dat Van de Velde nog lang familiaal mag verankerd blijven.
William Van de Velde is na zijn afscheid niet in het zwarte gat gevallen. Met zijn levendig portret van het familiebedrijf heeft hij een belangrijke bijdrage geleverd tot de verruiming van onze kennis inzake de groei van familiebedrijven in Vlaanderen.
Rupert Murdoch : de tragiek van een monarch
25.07.2011
Het gaat Rupert Murdoch momenteel niet voor de wind. Met de hackingschandalen in de door hem gecontroleerde kranten zit hij in het oog van de storm. Wie de Murdoch saga volgt weet echter dat er veel meer aan de hand is. Zoals veel ondernemers van zijn slag heeft Rupert Murdoch een huizenhoog opvolgingsprobleem, dat in het slechtste geval de continuïteit van zijn persgroep zal bedreigen.
Over de Rupert Murdochs van deze wereld is veel onderzoek verricht. In ons boek “Het roer uit handen geven. Doorgeven van het familiebedrijf” (Lannoo 206) hebben Johan Lambrecht en ikzelf tot dit onderzoek bijgedragen. Onze conclusie is dat ondernemers, die van hun familibedrijf afscheid nemen, in vier categorieën kunnen ingedeeld worden : monarchen, generaals, ambassadeurs en ondernemers. Monarchen zijn niet weg te branden uit hun onderneming. Generaals beseffen dat ze beter weggaan, maar proberen zo vlug mogelijk terug te keren. Ambassadeurs hanteren de meest genereuze exitstijl. Zij zorgen ervoor dat hun opvolgers in de beste omstandigheden in het zadel komen. Ondernemers verlaten ook zonder probleem het familiebedrijf en gaan iets anders doen, in een nieuw bedrijf of in de non profit sector.
Het hoeft weinig betoog dat de tachtigjarige Murdock een monarch is. Monarchen verdwijnen maar op twee manieren : door de dood of door een paleisrevolutie. In “Het roer uit handen geven” hebben wij onderzocht wat er in zo’n monarch omgaat. Vooral psychologische processen liggen immers van de hardnekkige weerstand om het bedrijf los te laten. Deze weerstand kent diverse facetten.
De opvolging confronteert de overdrager met zijn eigen sterfelijkheid. Praten over de opvolging is de voorafbeelding van de eigen dood onder ogen zien. Dit brengt met zich mee dat de overdrager hetzelfde proces doormaakt als iemand, die naar aanleiding van een ziekte verneemt dat hij binnen afzienbare tijd zal sterven. Dit proces bestaat uit een aantal fasen: ontkenning, woede, depressie, aanvaarding. Dit proces weegt in veel gevallen zo zwaar dat de overdrager niet voorbij de fase van de ontkenning geraakt. Oprichters van familiebedrijven hebben meestal een grote behoefte om macht uit te oefenen over anderen. Macht afstaan wordt door hen dan ook gepercipieerd als controle verliezen over het eigen lot. Leiders van familiebedrijven zijn dikwijls slecht in delegatie. In de minste beslissing wensen zij inspraak. Dit leidt tot een overtrokken beeld van wat er kan gebeuren bij hun vertrek. Zij stellen zich de ergste rampen voor, die evenwel eerder in hun verbeelding dan in de realiteit bestaan.
Erg belangrijk is dat de opvolging voor vele familiale ondernemers neerkomt op verlies van hun identiteit. Een ondernemer identificeert zich meestal zeer intens met het door hem opgerichte familiebedrijf, dat als het ware een verlengstuk is van hemzelf en zijn plaats in zijn omgeving bepaalt. Het familiebedrijf loslaten betekent de eigen identiteit voor een stuk verliezen. Het feit dat leiders van familiebedrijven overdreven veel belang hechten aan hun eigen rol roept gevoelens van jaloersheid en rivaliteit op ten aanzien de potentiële opvolgers. Dit uit zich meestal in wantrouwen tegenover de opvolgers. In de Murdoch case zijn deze conflicten niet van de lucht. Dochter Elisabeth en zoon Lachlan hielden het in het familiebedrijf voor bekeken. Alleen James is nog aan boord op het operationele vlak.
Tenslotte is de leefwereld van familiale ondernemers dikwijls beperkt tot de onderneming. Daarbuiten hebben zij geen interesses. Zij kunnen zich geen leven voorstellen, waarin zij niet dagdagelijks met de grote en kleine problemen van de onderneming bezig zijn. Op rust gaan is voor hen in een groot zwart gat vallen.
Het slechte nieuws is dat er weinig oplossingen bestaan voor monarchen als Murdoch. De enige uitweg bestaat erin dat zij zich kunnen verzoenen met een nieuwe rol, die een officieel of een officieus karakter heeft. Dit veronderstelt echter dat er afstand wordt gedaan van de macht en daar hebben ondernemers als Murdoch het erg moeilijk mee.
Gevallen als Murdoch zijn overigens niet uitzonderlijk. Ook in ons land, waar er zich naar aanleiding van de pensionering van de babyboomers tot 2018 maar liefst 20 000 bedrijfsopvolgingen per jaar zullen voltrekken, komt dit fenomeen frequenter voor dan men zou vermoeden.
Governance hefboom voor succes in familiebedrijf
05.05.2011
IFB-medewerker prof. Johan Lambrecht (HUB) heeft samen met Wouter Broekaert een interessante nieuwe studie gepubliceerd. Er werd eerst onderzocht hoe familiebedrijven succes definiëren. Daarbij valt op dat familiebedrijven succes anders invullen dan niet-familiebedrijven. De eerste graadmeter van succes is het voortbestaan van het familiebedrijf, op de voet gevolgd door loyaliteit van de clienten en van de werknemers. Vervolgens komen de omvang van de winst en de financiële resultaten van het familiebedrijf.
Wat zorgt er nu volgens de familiebedrijven voor dat het aldus omschreven succes bereikt wordt ? De meest terugkerende succesfactor is het feit dat de eigendom van de onderneming in familiale handen blijft. Dit resultaat hoeft niet te verwonderen : familiale aandeelhouders verschaffen meestal geduldig kapitaal dat het bedrijf toelaat een langetermijnvisie te realiseren.
Op de tweede plaats staan als succesfactoren familiale bijeenkomsten en een actieve raad van bestuur in de zin van de Code Buysse (vier bijeenkomsten per jaar). Deze laatste twee succesfactoren zitten in de sfeer van (familiale) governance. Op dat vlak is er nog werk aan de winkel, maar er is voorutigang en bovendien is dat niet alleen een Belgisch probleem. En als we eerlijk willen zijn : scoort de governance in niet-familiebedrijven zoveel beter ?
Code Buyse in het Financieele Dagblad
12.04.2011
Het Nederlandse Financieele Dagblad - de evenknie van onze Tijd - besteedt vandaag aandacht aan de Code Buysse. Hieronder vindt U het artikel :
Het Financieele Dagblad |
12 april 2011 dinsdag |
Code biedt familiebedrijf in België houvast |
Hans Maarsen Belgische familiebedrijven hanteren een vrijblijvende code voor goed bestuur. Nederlandse ondernemers aarzelen om dit voorbeeld te volgen. Amsterdam Een code die tot niets verplicht. Het klinkt als een paradox, maar particuliere ondernemers in België vinden er baat bij. Anders dan in Nederland volgen zij richtlijnen die de balans moeten bewaren tussen directie, familie en toezichthouders. 'De code is een hulpmiddel, bedoeld om de eenzame ondernemer een klankbord te bieden', verklaart Jozef Lievens, advocaat te Kortrijk, hoogleraar 'governance' in Brussel en schrijver van een boek over familiebedrijven. De beslotenheid van de vennootschappen werkt niet altijd in hun voordeel, is zijn stelling. 'Ondernemers hebben vaak een tunnelvisie die voortkomt uit familietraditie.' Door de luiken open te gooien en expertise van buiten te halen, ontstaan opeens nieuwe vergezichten. Dat is in veel gevallen een aha-erlebnis', signaleert Lievens, zelf opgegroeid in een familiebedrijf. De code is in 2005 opgesteld door een commissie van zwaargewichten, op initiatief van werkgeversvereniging Unizo. Tot de leden behoort Luc Coene, kortgeleden benoemd tot gouverneur van de Nationale Bank van België. Voorzitter is Baron Paul Buysse, bekend als voorzitter van de raad van bestuur (min of meer vergelijkbaar met de Nederlandse raad van commissarissen) van staaldraadproducent Bekaert. De invoering van de code was een unicum in de wereld, schrijft Buysse in het voorwoord van het document. Deelname vindt plaats op basis van vrijwilligheid. 'De aanbevelingen mogen in geen geval de ondernemingsdynamiek verstikken en moeten dus voldoende ruimte laten voor een flexibele invulling', schrijven de opstellers. Ondernemers bepalen zelf of zij elementen uit de code-Buysse overnemen en behoeven daarover geen verantwoording af te leggen. Daarin verschilt de regeling van de code-Lippens, de Belgische variant op de Nederlandse code-Tabaksblat. 'Lippens' en 'Tabaksblat' zijn bedoeld om de touwtjes bij beursgenoteerde bedrijven aan te halen waar excessieve beloningen van bestuurders voor spanning zorgen. Lievens: 'Toezicht weegt bij de code-Buysse minder zwaar omdat familiebedrijven niet met andermans geld werken.' De regeling heeft navolging gevonden in Duitsland en Zwitserland. Particuliere ondernemers in Nederland wijzen 'Buysse' niet per definitie af, maar deinzen terug voor een opgetuigd document dat als 'code' wordt gepresenteerd. De angst leeft dat de overheid een eventuele regeling naar zich toe trekt en dwingend gaat opleggen. Om diezelfde reden bestaan er bedenkingen tegen een komend onderzoek van Hogeschool Windesheim in Zwolle naar meer structuur in de familieonderneming. Lievens is bekend met 'de allergische reactie van zijn Nederlandse vrienden'. De vrees dat de wetgever zijn kans schoon ziet, leefde ook in België, maar was ongegrond. De code-Buysse - in 2009 geactualiseerd - is een private aangelegenheid gebleven. 'Politici zijn zo verstandig "Buysse" niet tot wet te verheffen. Formalisering zou haar doel voorbijschieten en op veel verzet stuiten.' Dat de code werkt, leidt hij vooral af uit de reacties van deelnemers. 'Dit hadden we eerder moeten doen', is een veelgehoord geluid. Bedrijven doelen daarmee bijvoorbeeld op de invoering van een raad van advies of de zwaarder uitgeruste raad van bestuur met externe leden die over de schouder van de gedelegeerd bestuurder (ceo) meekijken. Een externe voorzitter van de raad van bestuur kan behulpzaam zijn bij het oplossen van interne geschillen. Veel waarde hecht Lievens aan de invoering van een familiestatuut, te beschouwen als een soort grondwet. Dit statuut voorziet in afspraken over financiële doelen van de familie en de leiding in de onderneming. 'Alles komt op tafel en op die manier is menig familieconflict beslecht', weet Lievens. Naar schatting hebben inmiddels enkele duizenden vennootschappen in België zich gevoegd naar de code-Buysse. Deze groep zou financieel beter presteren dan familieondernemingen die zich niet aanpassen. 'Het bewijs daarvoor is alleen moeilijk te leveren. Alle onderzoekers zijn het daarover eens', zo stelt Lievens. Tot de deelnemers behoren in Vlaanderen bekende bedrijven zoals schoenenketen Torfs, vleesverwerker Q-Meat, containertransporteur ECS en distilleerderij Filliers. Lievens is ook bekend met ondernemers in zijn land die de code negeren. 'Ik hoor meestal het klassieke argument dat ze hun zaakjes zelf kunnen regelen. Ze hebben hun bedrijf uit de grond gestampt en wanen zich de zonnekoning. Het vraagt dan om een daad van nederigheid om naar een ander te luisteren.' Overigens hoeft een ondernemer in België niet bang te zijn vast te zitten aan zijn externe bestuurders. De aandeelhoudersvergadering kan deze outsiders in de raad van bestuur met een gewone meerderheid van stemmen naar huis sturen. De toezichthoudende raad van bestuur moet minimaal vier keer per jaar bijeenkomen en één strategische dag per jaar organiseren. |
Governance op Kanaal Z
01.04.2011
Z-talk is de talk show, die Véronique Goossens elk weekend op Kanaal Z presenteert rond actuele economische onderwerpen. Dit weekend staat corporate governance centraal. Aan het woord zijn Luc De Bruyckere, Agnes Lannoo, Herman Vandevelde en uw dienaar. Het debat zoomt bij wijlen op erg genuanceerde wijze op het onderwerp in. Kijken dus vanaf zaterdag 2 april om 11 h in de lus van Kanaal Z.
Meerwaarde op aandelen : fiscus haalt bakzeil
10.03.2011
De verkoop van aandelen van een familiebedrijf is in beginsel niet belastbaar. Dit werkt blijkbaar op de zenuwen van een aantal belastingsambtenaren, want in een recente testcase werd gepoogd dit principe onderuit te halen.
Het betrof een klassiek geval van een iemand die geruime tijd aandeelhouder en tevens zaakvoerder was van een familiebedrijf. De man verkocht op een bepaald ogenblik zijn aandelen. De fiscus hield voor dat de gerealiseerde meerwaarde een occasionele winst was, tegen 33 % moest belast worden omdat de aandeelhouder in de vennootschap een actieve rol had gespeeld. De fiscus verwierp dus de klassieke leer dat dergelijke meerwaarde kadert in het zogenaamd normaal beheer van het privé-vermogen en dus niet belastbaar is. Zij wil de belastingsvrijstelling voorbehouden aan passieve aandeelhouders.
In een vonnis van 16 februari 2011 heeft de rechtbank van eerste aanleg te Brussel de fiscus in het ongelijk gesteld. De rechtbank oordeelde dat het feit dat de aandeelhouder ook zaakvoerder was van de vennootschap en naar aanleiding van de verkoop zijn activiteiten stopzette niet betekent dat er geen sprake meer zou zijn van een normaal beheer van het privé vermogen.
Goed nieuws dus voor de verkopers van aandelen in familiebedrijven, die dit nog steeds belastingsvrij kunnen doen. Maar hoe lang nog ?
Dividend in familiebedrijven
26.02.2011
Van diverse kanten bereikte ons recent dezelfde vraag : wat kan beschouwd worden als een redelijk dividend in familiebedrijven ? Deze vraag komt niet als een verrassing. Naar aanleiding van de jaarvergaderingen, die eraan komen, willen aandeelhouders wel eens weten wat een "normaal" dividend in familiebedrijven is.
De vraag moet m.i. gekaderd in het bredere perspectief van vergoedingen, die in een familiebedrijf uitgekeerd worden. Familieleden kunnen vergoed worden voor de diverse rollen, die ze in het familiebedrijf spelen :
- als personeelslid. Hier raadt het Instituut voor het Familiebedrijf aan om een marktconforme vergoeding uit te betalen. In voorkomend geval kan advies van een HR-consultant nuttig zijn.
- als bestuurder. Het Instituut voor het Familiebedrijf heeft enige tijd geleden richtlijnen mbt de vergoeding van bestuurders in familiebedrijven gepubliceerd. Ze zijn meer dan ooit actueel.
- als aandeelhouder. Merwaardig genoeg ontbreekt het hier aan benchmarks. Mijn IFB-co-gedelegeerd-bestuurder Patrick De Schutter heeft even de database van Deloitte geraadpleegd. Hij komt tot de conclusie dat familiebedrijven in 2008 en 2009 zeer karig geweest zijn met het betalen van dividend. Indien er wel dividend werd uitbetaald, dan bedroeg dat in de regel maximum één derde van de bettowinst na belastingen. Ik weet niet of dit antwoord de vraagstellers zal bevredigen. Ik heb de indruk dat veel onderwerpen inzake familiebedrijven de jongste jaren uit de taboesfeer zijn gehaald maar dat de dividendpolitiek er wel degelijk nog in zit. Op dat vlak is er dus nog werk aan de winkel.
Verkoop familiebedrijf laat sporen na
14.02.2011
Op een paar dagen tijd verschenen er twee gelijkaardige berichten in de kranten. Eerst was er Jacky Schoepen die zijn ongenoegen ventileerde over de Spaanse koper van Bobbejaanland. Misschien moet de familie Bobbejaanland wel terugkopen, opperde Jacky. Enkele dagen later was er Achille Janssens, die gelijkaardige geluiden liet horen in verband met Ijsboerke. Ook hij vond dat de overnemer het niet goed deed en dat de familie Ijsboerke moest terugkopen.
Dat er een moeilijke relatie kan bestaan tussen verkopers van familiebedrijven en de nieuwe eigenaar is niet nieuw. De Nederlandse familiebedrijvenspecialist Maarten van de Kimmenade heeft er zelfs zijn doctoraal proefschrift aan gewijd. Van de Kimmenader stelt dat de koper van een familiebedrijf het niet gemakkelijk heeft. Hij beweert zelfs dat het een onmogelijke zaak is om de eigenaar van een familiebedrijf op te volgen. Het psychologisch eigenaarschap van de verkoper van een familiebedrijf is immers bijzonder groot. Het vertaalt zich in de cultuur van het familiebedrijf, die door de eigenaar is gecreëerd en waar de koper tegenaan botst. Zeer dikwijls is die cultuur zo sterk dat de nieuwe eigenaar er helemaal niet in slaagt om psychologisch eigenaarschap te verwerven. Bovendien heeft de nieuwe eigenaar vaak een totaal andere stijl van leidinggeven dan de verkoper. Als die stijl wat zakelijker is, wordt hij door de werknemers als formeel en afstandelijk ervaren.
Van de Kimmenade vervolgt dat de nieuwe eigenaar, die geen grip krijgt op de cultuur en de medewerkers, zich terugplooit en gaan regeren vanachter zijn bureau. Op die manier komt hij in een vicieuze cirkel terecht.
Van de Kimmenade besluit dat de overgang van een hechte familiale cultuur naar een procesgedreven cultuur binnen het familiebedrijf een verandering vergt, die slechts weinig kopers met succes kunnen realiseren.